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　　如今国际大环境正处于经济波动周期，复杂的市场环境让企业对财务部门愈加重视。财务部门已从普通职能部门转变成为一个战略决策部门。相应的，企业对财务从业人员及财务管理人员的能力也提出了更高的要求，管理会计越来越受到企业的重视。企业财务管理转型处于关键时期，对于财务工作者来说，可谓机遇与挑战并存。如何直面挑战抓住机遇，成为时下财务管理人员最关心的问题。管理会计需要崛起，这也正是美国会计师管理协会支持优财中心主办的“2013中国管理会计职业发展论坛暨CMA夏季颁证典礼”上关注的重要议题。

　　管理会计的主观能动

　　国际会计师联合会(IFAC)曾将管理会计的发展分为四个阶段：1950年之前，管理会计通过预算和成本会计来确定成本并实施财务控制;60年代中期开始主要是决策分析和责任会计，重点由原来的成本控制转向为计划和控制等管理活动提供有用信息;80至90年代中期，管理会计注重流程分析和成本管理技术，以此来降低流程中的资源浪费，即所谓的流程再造和精益成本法;90年代中期之后，重点转向通过有效地利用资源、追溯，探寻、关注客户价值、股东价值以及组织创新的驱动因素为组织创造价值，其中最典型的方法为平衡积分卡。

　　国资委研究中心企业与发展研究部部长王志刚先生指出，国资委对国有企业财务水平考核选定四个指标：保值增值能力;业绩指标核算工作向战略价值的转型;财务管理人才的积累;企业财务风险管控。目前摆在中国企业面前的任务，或许是通过和世界知名企业比较对标，发现自身存在的问题，并不断探索改进。因此现阶段国有企业实现内部资源整合具有很强的必要性和紧迫性。从财务部门的角度来说，内部资源优化配置、清理资产实现瘦身是其工作的重要内容。

　　中央财经大学教授刘俊勇表示，当今财务部门的主要工作正表现出重大转型趋势：传统会计核算工作比重下降，战略决策支持工作量上升。研究显示，未来10年财务部门整体资源消耗占净销售总量的百分比将会进一步下降，这一财务指标的达成将有利于对财务部门的规范考核。与此同时，财富共享服务中心概念兴起，管理会计如何顺应趋势实现良好角色转型，还需要在定位上做文章。以中兴通讯为例，其先进财务管理正呈现出“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”三足鼎立、互相协同的格局，形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的趋势。具体来说，战略财务支持公司战略决策，牵头经营管理计划与业绩管理，资金管理和资本运作，为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。通过预算管理、成本管理、财资管理、收款管理、商务管理、税收筹划、绩效考核、投融资八个子职能将战略财务意识渗透到基层业务单元;另一方面，业务财务支持推进战略决策落实，与战略财务形成完美互动，提供业务单元信息，落实战略财务要求，分析业务单位的财务支持需求，将其渗透到业务单位的经营行为;同时，共享服务提供财务数据支撑。

　　整个过程中，战略制定和执行都需要管理会计发挥其主观能动性：管理会计作为管理团队的成员，工作在组织中的各个层级，从高级管理者到支持层面的会计和财务专业人士。毕竟，管理会计是一种深度参与管理决策、制订计划与业务管理系统、提供财务报告与控制方面的在专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业。不同于传统的财务会计，管理会计服务于企业内部各级管理，面对企业未来的发展，通过分析解读财务数据，从财务的角度为企业提供可行性方案。