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　　第一章商务流程预测

　　营销-供应链管理

　　8.1供应链

　　8.1.1定义

　　关于供应链的定义，尽管有不同的表述，但在核心内容上是基本一致的，即认为供应链是由各种机构设施和系统组成的一个网络(network)，这些机构设施和系统执行以下职能：获取原材料和零部件，将它们转换成中间产品或产成品，再将这些产品通过分销最终送达顾客手中。供应链这一概念将企业的生产活动进行了前伸和后延。向前延伸，将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调；后延，将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因而，供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，即不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储、零售商和顾客。在每个组织机构，如制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门：新产品开发、市场营销、经营、分销、融资、顾客服务，等等。典型的供应链包括以下环节：

　　◆顾客；

　　◆零售商；

　　◆批发商或分销商；

　　◆制造商；

　　◆零部件或原材料供应商。

　　其中顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分，任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流(informationflows)、产品流(materialflows)和资金流(capitalflows)。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。

　　8.1.2供应链的目标

　　每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。对于大多数商业性供应链来说，其价值与供应链赢利有很大关系，供应链赢利是指从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额。一条供应链赢利与否应根据供应链赢利大小而定，而不是某一环节赢利的大小。

　　8.2供应链管理

　　供应链管理就是根据价值链末端正在发生什么来提示价值链的首端该做什么以及何时做，包括对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。其核心目标是要将顾客所需的正确的产品(rightProducts)在正确的时间(rightmoment)、按照正确的数量(rightquantity)、正确的质量(rightquality)和正确的状态(rightstatus)送到正确的地点(fightplace)即“6R”，并使总成本最小。

　　供应链管理由许多与信息流、产品流和资金流相关的决策构成。这些决策分为三个层次：战略(strategiclevel)、规划(tacticallevel)和运营(operationallevel)。

　　◆战略层上的决策是长期决策，确定供应链的结构和每一个环节必经的流程。这些决策主要涉及：生产地点、生产能力、供应商的选择、仓储设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输方式、使用信息系统的类型等。在作决策时，公司应充分考虑若干年内市场上的不确定因素。

　　◆规划层上所作的决策属于中期决策。公司从预测不同市场在下一年(或一定可比时间段)的需求入手来制订规划，包括根据以下方面所作的决策：供货地点、库存的增加、生产的转包、补充和仓储政策、为防止仓库容量不足而制定的后备库存政策、促销和规模等。在作决策时，公司应考虑给定时间段内市场需求、汇率、竞争等因素的不确定性。

　　◆运营层上的决策属于短期决策，时间范围是一周或一天，公司针对每个顾客的订单制定运营决策，把单独的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制定补充订单。

　　8.3竞争战略与供应链战略

　　竞争战略界定由公司的产品和服务刻意满足的顾客需求的类型。它建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。供应链战略确定原材料的获取和运输、产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存决策、运输决策、生产设施决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。为达到供应链战略应与竞争战略相互匹配，组织必须：

　　首先明确每一个目标顾客群的需求。这些需求在以下方面有不同的表现：

　　◆每个客户包装中所需产品的数量；

　　◆顾客愿意忍受的反馈时间；

　　◆所需产品的种类：

　　◆要求的服务水平；

　　◆产品的价格；

　　◆预期的产品创新周期。

　　不同类型的顾客需求可以用潜在需求不确定性(implieddemanduncertainty)来区分。潜在需求不确定性指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。如顾客需要较短的供货期，这样组织对订单的反应时间就减少了，潜在需求不确定性相应地增大了。

　　其次，组织要理解供应链。供应链有多种类型，但它们都是组织在供应链的反应能力与赢利水平之间进行权衡的结果。供应链的反应能力是指供应链完成下述任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。供应链具有的上述能力越多，其反应能力就越强。为获得较强的反应能力，组织需付出更高的成本，如提高生产能力、增加库存、投入更多的研发成本、采用快速运输工具等，从而降低了供应链的赢利水平。无论是强调反应能力的供应链，还是强调赢利水平的供应链，其目的都是相同的，即以最低的成本生产和供给产品。

　　最后，获取战略匹配，将供应链的运营与目标顾客的需要协调一致，即使供应链反应能力与潜在需求不确定性相一致。潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力就应越强，以弥补因潜在需求不确定性增大而带来的风险。为全面实现战略匹配，组织中的所有职能战略，如财务、人力资源、产品开发等战略都必须支持竞争战略目标，供应链的所有次级战略，如生产、库存、采购、运输等战略都必须与供应链的反应能力水平相一致。此外，多种产品或多种顾客群、产品生命周期也会影响战略匹配。

　　战略匹配范围(strategicscope)指供应链中的各职能部门和各个阶段共有一项战略，瞄准同一目标。当范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础来实现业绩最大化。这样常导致供应链不同环节所采取的行动彼此冲突，降低了供应链剩余，即降低了顾客支付的费用与供应链总成本之间的差值。当战略匹配范围扩大到整条供应链，可以根据某行动对整条供应链业绩的影响来评价它，从而实现供应链剩余最大化。

　　8.4供应链运营的主要驱动要素

　　◆库存指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和产成品。库存遍布于供应链，先后为供应商、制造商、批发商和零售商所持有。库存在供应链中的重要作用是增加需求量，并利用生产和销售中存在的规模效应降低成本。此外，库存还会影响到物流周转时间和销售速度。库存的改变会在很大程度上提高供应链的赢利水平和反应能力。与库存有关的决策包括：

　　■循环库存(cycleinventory)指为满足在供应商两次送货之间所发生的需求、而保有的平均库存量。供应链管理者在决策时要在大量库存的成本与频繁订货的成本之间作出权衡。

　　■安全库存(safetyinventory)指应对需求量超过预期数时的库存。决策时供应链管理者应在库存积压所带来的成本和缺货成本之间进行权衡。

　　■季节库存(seasonalinventory)指用来应对可预料的需求变化的库存。决策时供应链管理者应在保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间进行权衡。

　　■反应能力与赢利水平的全面权衡，提高库存水平可以增强供应链对顾客需求的反应能力，但会降低其赢利水平。反之，降低库存水平可以提高供应链的赢利水平，但却会降低其反应能力。

　　◆运输指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。运输方式的选择对供应链的反应能力和赢利水平有很大影响，此外，还影响到供应链中的库存水平和设施布局。与运输有关的决策包括：

　　■运输方式(transportationmode).指将产品从供应链网络的一个位置移动到另一个位置所采取的方式。供应链管理者应在速度、货运规模、成本和灵活性方面作出选择。目前主要有以下方式：航空运输(最昂贵、最快速的方式)、公路运输(较快速、费用较低、高度灵活的方式)、铁路运输(大宗货物的廉价运输方式)、水路运输(最慢的运输方式，适用于大宗海外货运)、管道运输(用于输送石油和天然气)，及电子运输(利用互联网，传输电子贺卡等)。

　　■路径和网络。路径指产品运输的路线；网络指产品运输的地点与路径的总和。如是将产品直接送到顾客手中还是利用一系列的配送。

　　■内部化还是依靠外部资源。即运输职能是由组织内部完成，还是依靠外部提供。

　　■反应能力与赢利水平的全面权衡。即在某一给定产品的运输费用与运输速度之间的权衡。如使用UPS可以快速将货物运送到顾客手中，提高了供应链的反应能力，但UPS的成本也很高，会降低供应链的赢利水平。

　　◆设施指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。设施的选址、功效和弹性决策影响着供应链的反应能力和赢利水平。与设施有关的决策是供应链设计的关键，主要包括：

　　■布局区位(location)。供应链管理者要在集中布局以获取规模效益，与分散布局、靠近消费者以提高反应能力之间作出权衡。同时还要考虑设施所在地的宏观经济因素、劳动力的成本和质量、基础设施状况、税收影响等问题。

　　■设施能力(灵活性和赢利性)。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，对大幅度的需求变化反应敏捷。但超额能力需增加成本，从而降低组织收益。拥有较少超额能力的设施每生产单位产品的利润较拥有大量无用能力的设施更高，然而，利用率高的设施对需求波动的反应能力较低。因此，供应链管理者必须仔细权衡，以确定各种设施的能力水平。

　　■生产方式。供应链管理者必须明确设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心。前者为生产某一类产品而具备不同的职能，优点是对特定类型产品的专门技术非常熟悉，但缺乏职能性专门技术；后者为生产不同类型的产品而具备极少的职能，其优点是便于掌握相关的职能性专门技术。组织必须明确哪类技术能够最大限度地帮助它们满足顾客需求。供应链管理者须在提高应变水平和关注专业能力之间进行权衡。应变能力使得组织能够生产多种类型的产品，但往往效益低，专业技能仅在产品类型有限的生产中起作用，但效益较高。因而这种权衡仍然是反应能力和赢利水平之间的权衡。

　　■仓储方式。组织有不同的仓储设施可供选择，主要有以下方式：(1)存货单元式仓储。它是一种将所有同类产品储存在一起的传统式仓库。(2)劳动密集式仓储。它是一种将用于某种特定用途或满足特定类型顾客需求的各种不同类型的产品存放在一起的仓储方式，通常需要较大的仓储空间，但可创造出更高效的分选和包装环境。(3)对接仓储(Crossdocking)。在这种方式中，货物实际上并未存储于某个设施中，从供应商处过来的货车直接将所运载的产品送到配送中心，在那里，物品被重新分装成较小的包装并迅速装载到开往各个连锁店的货车上，每辆货车上都装载着不同供应商所提供的各种各样的产品。

　　■反应能力与赢利水平的全面权衡。即在由设施数目、区位和类型所决定的成本和这些设施为消费者所提供的市场反应能力之间进行权衡。

　　◆信息是指整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和相关分析。信息对供应链的每个部分均产生影响，它不仅联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，对整条供应链利润最大化起重要作用，而且对供应链各阶段的日常运营也非常重要。信息为管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和赢利水平。此外，信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链赢利水平。与信息有关的决策主要包括：

　　■推动型与拉动型。供应链上的所有流程依据它们对于顾客需求的执行顺序，可分为推动流程和拉动流程。其中，对顾客订购预期的反应启动推动流程，这时需求是未知的，要进行预测；对顾客订单的反应启动拉动流程，这时需求是已知的、确定的。不同类型的流程对信息的要求不同。前者通常要求信息以详尽的物料需求计划的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反馈给供应商；而后者则要求有关实际需求的信息能以最快的速度传递到整条供应链，以使生产和销售能切实反应实际需求。因此，供应链管理者必须确定供应链是属于推动流程还是拉动流程。

　　■供应链协调与信息共享。为实现整条供应链利润最大化，供应链管理者必须决定如何实现供应链不同环节的协调运营，及为实现协调，什么样的信息需要共享。如在适时供货系统中，制造商要与供应商共享需求和生产信息。

　　■预测与总体规划。预测主要用于制定有关未来需求和环境的工作方案。供应链管理者必须决定如何进行预测，以及在多大程度上可以利用预测来作决策。总体规划将预测转换为行动计划，管理者应决定如何在供应链的管理层及供应链所有环节中贯彻总体规划，总体规划成为在供应链内部分享的一个极为重要的信息。

　　■可采用的技术方法。在供应链内分享和分析信息有多种技术方法。供应链管理者必须确定采用何种技术方法，以及如何将这些方法与供应链上的其他环节结合起来。主要的技术方法有：(1)电子数据交换(EDI)。利用它，组织可以向供应商提供即时的无纸化订单，缩短将产品送达顾客所需的时间，其优点是高效而精确。(2)互联网。它比EDI更具有可观察性，有利于供应链各环节作出更优的决策。踏实的电子商务成为供应链中的一种主要动力。(3)企业资源计划系统(ERP)。它提供从厂商及其供应链的各个部分可以获得的交易追踪调查和全球范围的可观察性信息，这种即时信息有助于提高供应链的运营决策质量。(4)供应链管理软件(SCM)。它是比ERP更高级的软件，除可观察信息外，还能帮助厂商作出决策。

　　■对反应能力与赢利水平的总体权衡。供应链管理者必须在信息成本与可提高供应链反应能力的信息之间进行权衡。

　　8.5成功管理供应链必须克服的障碍因素

　　成功管理供应链必须克服的障碍因素包括产品种类增加、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂和全球化：

　　■产品种类增加，增加了市场预测和满足需求的难度，从而使供应链复杂化。因产品种类增加而带来的需求不确定性通常会导致供应链成本上扬，利润下降。

　　■产品生命周期缩短，使得供应商在应付产品需求不确定性的同时，还必须时常调整以适应制造商并制造出新产品，增加了战略匹配的难度。在匹配机遇减少的同时，不确定性还给获取供应链协调和创造供求平衡带来更大的压力。

　　■顾客需求增加使得供应链必须提供更好的产品和服务才能维持运营。

　　■供应链所有权分裂(fragmentofsupplychainownership)指厂商将一些非核心的职能放弃，而利用供应商或顾客所具备的能力。这使得供应链归属于众多不同的所有者，而每个所有者都有自己的利益和方针，因此，供应链管理变得更加困难。

　　■全球化为供应链提供了赢利空间，如制造商可以在全球范围内寻找物美价廉的原料，但也给供应链增加了压力，如供应设施相去甚远，增加了相互协调的难度；要求供应链对需求的反应更加迅捷等，因此要求供应链管理者必须在反应能力和赢利水平之间作出更加精确的权衡。

　　8.6供应链中的库存管理

　　供应链管理的核心目标，一即将顾客所需的正确的产品以最低成本在正确的时间、按照正确的数量，送到正确的地点，已被转换成相互联系的客户满意度(customersatisfaction)、库存管理(inventorymanagement)和柔性(flexibility)之间的问题。客户满意度高度依赖于供应链的柔性，即供应链对需求变动的反应能力。然而，较长的供货期、不确定性和不可预见的事件经常会损害供应链的柔性。为此，在供应链的不同阶段的组织均会保有一定的库存，以提高供应链的柔性。这样，如何在客户不满意的成本与保有库存的成本之间作出权衡就成为物流和供应链管理的典型问题。

　　8.6.1获取供应链规模经济的手段——循环库存

　　循环库存一般等于批量规模的一半，当批量规模增长时，循环库存也增长。在决定最优循环库存量时，供应链的目标是使总成本即订购成本、存储成本和原料成本最小化。运用经济订货量模型可获得最佳批量规模。但是，数量折扣、商业促销也对批量规模和循环库存有很大影响。以批量为基础的数量折扣会促使采购员大量采购以获取低价的利益，从而会增加供应链的批量规模和循环库存量。商业促销会增加供应链中的超前采购量，超前采购将未来需求转化为当前需求，创造了需求的瞬时辉煌，同时增加了供应链的库存和成本。

　　以下管理杠杆会减少供应链批量规模和循环库存，而不增加成本：

　　■减少每次订购的固定订购成本和运输成本。

　　■采用总量折扣方案而不是批零折扣方案。

　　■消除或减少商业促销，鼓励采取每日低价位的定价策略。商业促销应以零售商售出的商品，。而非购进的商品为依据。

　　8.6.2解决供应链中不确定性问题的手段——安全库存

　　在供应链中，会因为需求量超出预测值，或补给货物的到达时间晚于预期的到达时间，而发生货物短缺的情况。保有安全库存有助于供应链以较高的产品供给率来满足顾客需求。

　　安全库存量的多少受到需求不确定性、补给货物交付期、货物交付期的变动性和理想产品供给水平等因素的影响，并随着上述任一因素的增长而增大。此外，必备的安全库存量还受到库存策略的影响。连续性检查策略，即对库存进行不间断的检查，比周期性检查策略，即定期检查库存状况，需要更少的安全库存量。

　　产品供给水平或产品供给能力，反映了在库存为零的情况下公司满足客户订单需求的能力。当客户订单送达公司时，公司没有存货，产品就会脱销。

　　可以用三种方法来度量产品供给水平：

　　◆产品供给率，即在市场的总需求中，以库存产品来满足的那部分需求所占的比率。

　　◆订单完成率，即完全被满足的订单占订单总数的比率。

　　◆补给周期供给水平，即不发生缺货现象的补给周期数占补给周期总数的比率。

　　安全库存量大，会降低供应链赢利。供应链管理者应在不影响产品供给水平的情况下，降低必备的安全库存水平。可采用以下方法：缩短供应商的货物交付期、减少需求波动、减弱货物交付期的变动性，从对库存进行周期性监控转为连续性监控。

　　此外还有一个重要的管理方法，即发挥聚集效应。既可以采取库存在空间上的集中，如将几个库存点合并为一个中心仓库，来实现安全库存量的下降，也可以通过库存的实质性聚集来实现安全库存量的下降。所谓实质性聚集，即指虽然在空间上没有集中，但通过以下手段在实质上实现了所有库存的聚集：

　　◆信息集中化；

　　◆基于需求的库存专业化分工；

　　◆产品替代；

　　◆零部件通用性；

　　◆延迟产品差异化。

　　8.6.3确定产品的最佳供给水平

　　影响产品最佳供给水平的因素主要有两个：单位产品的库存积压成本、单位产品库存缺货造成的当前和未来的收益损失。对库存积压成本与库存缺货成本进行权衡，可以得到产品的最佳供给水平。供应链管理者可以通过以下方法实现最佳供给水平，提高供应链赢利：

　　■增加单位库存积压产品的残余价值；

　　■减少单位库存缺货产品的收益损失；

　　■运用先进的预测手段来减少需求的不确定性；

　　■运用快速反应策略来缩短货物交付期，并允许零售商在同一个销售季节里发出多个订单；

　　■运用延迟策略来推迟产品差异发生的时间；

　　■将反应能力强且货物交付期短的产品供给源，作为成本低但货物交付期长的产品供给源的后备资源。

　　此外，供应链管理者还可以通过签订包括以下任一款的合同，来提高供应链赢利：

　　■返回过剩库存；

　　■对保有库存进行补贴；

　　■订货数量具有弹性；

　　■供应商管理用户库存。

　　8.7供应链失调与牛鞭效应

　　供应链失调有两种可能性：一是供应链不同阶段的目标发生冲突，。这是因为供应链的每个阶段都归属于不同的所有者，每个阶段都努力追求自身利益的最大化，从而使供应链整体利益受损；二是信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲，这是因为完整的信息在不同阶段之间无法共享。

　　牛鞭效应(bull-whipeffect)意指在供应链内，由下游上溯，从零售商到批发商，再到制造商、供应商，订购量的波动幅度不断加大，形似一条鞘细、根粗的牛鞭子。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本、库存成本、运输成本和供应链内与送货和进货有关的劳动力成本，延长了供应链的补给供货期，降低了供应链内产品的供给水平，损害了供应链不同阶段之间的关系，最终降低了供应链的赢利水平。

　　实现供应链协调的管理杠杆：

　　◆使激励机制和目标保持一致。一是协调组织内各部门的激励机制，确保每个部门用以评估决策的目标与组织总体目标相吻合；二是协调定价；三是将销售人员的激励依据由零售商购入量变为零售商的售出量。

　　◆提高信息的准确性。一是共享销售量数据，所有供应链阶段都以顾客需求为依据，而不是以上游的订单来预测未来需求；二是供应链的不同阶段联合进行预测和规划，如制造商了解零售商的促销计划；三是设计由一个阶段控制整条供应链的补给决策，以消除多头预测的问题。

　　◆提高运营业绩。一是缩短补给供货期，以减少供货期期间需求的不确定性；二是减少批量规模，以降低需求波动的幅度；三是以零售商前期的销售量为基础进行配置，以避免其在短缺情况下人为地扩大订单规模。

　　◆设计定价策略，稳定订单规模。一是将以批量为基础的折扣政策转为以某一特定时期的购买总量为基础的折扣政策；二是稳定价格，可采用消除促销、实施每日最低限价的定价策略，或将提供给零售商的折扣优惠与最终销售量相挂钩的方法，或限制促销期间的可能购买量，以减少超前购买量。

　　◆构筑战略伙伴关系和信任机制。