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　　2017年10月21日，由优财（中国）CMA培训中心和美国管理会计师协会（IMA）联合举办的“中国管理会计案例研讨会暨华南区CMA颁证典礼”在深圳·景明达酒店隆重举行。据统计，仅上半年CMA培训专家-优财管理会计CMA招生人数便实现了16年同期的翻倍增长，进入下半年，优财相继于8月、9月、10月，分别在北京、天津、深圳举办管理会计研讨系列活动，借财政部全面推进管理会计体系建设东风，逐步推进CMA这一新一代财务管理者的国际财务认证成为财务人自身提升、职业转型的必备利器。

　　毕马威中国管理咨询服务合伙人高人伯先生出席活动，并做了题为《中国共享服务的现状与财务人面临的挑战》的分享，以下是分享内容：

　　今天我大概跟大家做一个分享，结合我以前做咨询项目的经验跟大家介绍两个内容，一个是老的内容，可能是共享，我相信在座的大家对这个共享已经是非常熟悉的概念。另外还有一个财务机器人，是一个新概念，可能大家接触也不太多。

　　首先，我跟大家讲一下现在共享服务的，我的一些认识。

　　第一个，我们这儿有一个关注点就是“谁在设立共享服务”。

　　可能大家有一个非常正常的思维觉得要设共享服务的这个机构肯定是有比较大的体量，它一定业务是跨区域的，甚至是国际化的，可能它就应该去设置这个共享服务了。

　　我觉得这个没有啥太新鲜的，大家一听就知道是谁在设立，肯定是大机构在设立。

　　我从事共享服务的咨询时间已经非常长了，我们当时应该是从02年的时候就开始有很多的接触，后来大概在05年、06年一些大型特别是电信行业的央企开始帮助他们进行了一些设立，那个时候实际上对我们现在“谁在设立共享”这个关注的内容更多还是在理念上很多的探讨。

　　我相信现在可能新设立的时候有时候也会有一些，当时我们就说是要去共享还是要去集中，可能一上来我们觉得什么是共享，大家可能觉得我是不是把财务人员集中了以后就叫共享？

　　现在我相信如果还是持这样的观点，那可能你在这个理念上认识就有比较大的偏差了。

　　另外在设立初期阶段，我们到底应该怎么设立。当时有很多的探讨，比如是不是应该找一个咨询公司先把整个理念进行宣贯，然后对我们整个流程进行很多的设置。

　　我实际应用下来发现真正设立共享的时候也会有两条路，一种，大家愿意选择直接找一个系统集成商，让他把所有系统都设置；另外一种可能愿意先做一个咨询，然后再进行系统的搭建和业务的开展。两种各有优劣。

　　其实我做了一个类比，我不知道大家有没有看到现在上海台的电视片《梦想改造家》，因为房子肯定是永恒的主题，尤其在中国爱情是永恒的主题，没房子就没爱情，所以大家肯定都比较关注房子。那个片子，原来的主题是很多时候把一个特别破的房子，比如只有一个房间、只有二十平米的房子恨不得给你打造成八个房间的一个模式，设计师确实很关键，所以共享跟那个很像。

　　最近一期它是什么呢？有一家人好像是在北京，实际上是五室两厅，最后改完以后变成一室一厅，一进去特通透，就跟咱们这大厅似的，就两厕所，非常个性。

　　我觉得应该说两条路各有千秋，但是我觉得这对于我们生产的服务业来说也面临着消费的升级。如果在前期把这理念搞得更清楚一些，在后续实施过程中真正能够体现管理会计的价值，这是非常关键的一点，所以这个设立很重要。

　　第二个，我们再看看共享中心到底在做什么。

　　因为是财务共享中心，实际上大家猜都猜得出来肯定得做报销，其他很多服务应该也要尽量通过集约化的模式、共享的模式向一个地方进行集中，这也是很顺理成章的事。

　　但是在这儿，我想介绍一下我们公司在佛山设立的共享服务中心，我相信未来的这个共享服务中心在设置的阶段以及运行的阶段可能都不会更多一个比较窄的、纯财务的角度考虑设立，你一定要有一个从方向上、它的运行职能上更多的从业务的角度进行设置和规划，特别考虑到业务和财务之间的融合以及互相的关联度。

　　我们在佛山建的这个共享中心规模很大，一千多人。我不知道大家知不知道四大多少人，每家大概超过一万人的情况。有一千多人在佛山的一个共享中心，它从设立初衷就是设计的起点、驱动力来说就是想把很多审计当中一些标准化的流程在那儿完成，真正在财务共享那块其实人倒不是特别多，因为对于四大来说，它的财务，相对很大型的央企或者房地产、工业企业，那个差别很大。

　　因为我们既没有大的项目投资，也没有大量固定资产的投资，所以还是很简单的，基本上就是一个员工的项目报销。我们那儿做的，我觉得就像我刚才讲的《梦想改造家》的故事一样，很高大上，在佛山中心区千灯湖汇丰的大楼，整个办公室的设计包括整个系统的建设还是非常有它的特点。

　　当然了，它最重要的是我们对业务的支持，在当中也有很多有特色的东西，包括我们对营改增自动化的一些处理、对于财务机器人深入的应用以及还有很多真正将来业务流程改进团队的一些设计。

　　其实在这儿，我也可以介绍一个不是我们毕马威的一个案例，还是我服务了一个十多年的广东电信设立的共享服务中心，也是非常有特色的。在十年前我们去跟他们合作交流的时候，其实当时设置了这个，也是十个职能室，比如应付就有三个室，现在去看已经完全不是这样的架构设置了。虽然还是十个，因为对央企来说架构调整非常难。有十个室的架构单位，已经不会是你们现在看到的费用报销、应付、应收这类的东西。其实我们新设的时候也开始往这个方向考虑，更多的在卓越中心、在流程改进团队的一些安排。

　　我们在这儿还可以分享一个国外马斯基的案例，要求是每年要求共享成本降低30%，怎么降低？最简单的是减人，但是怎么减人？工作量很大，减了人出现问题怎么办？所以这是共享中心做什么这件事上要去想办法。

　　第三个，我们看看共享中心做了以后到底能达到一个什么样的成效。

　　其实国企刚开始做共享中心的时候更多的可能是一种想提升管控；另外，也是跟咱们CMA很像，国家财政部有很多要求，国资委还有财政部都有很多新的文件让他们去往这个共享方向发展。

　　但是对于民企或者是我们一般的上市企业来说可能更多会关注效率、会关注成本的一些降低，这也是很好理解的一件事。

　　到现在为止，我相信这两个方面是必然你要去进行提升的，但是更多的将来应该会集中在所谓数据集中这个上面，包括我们所谓做的管理会计，你没有数据其实你没法管理，也没有任何抓手，共享中心就是我们管理会计未来最重要的一个抓手，甚至不光是管理会计，而是整个公司经营的重要方向。

　　还有一个说法，以后就没有各个行业的区分了，大家都是数据公司，银行就是有牌照的数据公司，有银港牌照的数据公司，电信是有电信牌照的数据公司，地产是有地产牌照的数据公司，关键是有数据，有数据才有客户、业务，所以共享中心是帮助企业真正能把数据在应用层面有一个巨大提升最好的抓手。

　　第四个，我们也看看共享中心当中的人才问题。

　　我最近接触了一个地产的共享中心，他们是想跟我们合作财务机器人。我们跟他们吹，比如说财务机器人无所不能，什么都能干，你设立共享中心，你现在有很多系统，你现在累啊，因为有很多不均衡的问题，比如到月底我三个室都投上去还搞不定，怎么办？

　　我说上财务机器人。他们不搞这个，搞报表，我们这个报表特别难，这就很傻眼，财务机器人哪能做报表，报表肯定有很多人工的过程。但是我们硬着头皮干，我说你只要跟我讲清楚这报表是怎么做的，我就给你做，结果发现他们讲不清楚，这才是真正的问题。

　　所以对人才的选择也非常重要，我们未来选财务共享中心的人不要原来的模式，最开始的我们都是选大专或者中专的人，觉得成本很低，最后全辞退了，因为国企有一些资质的要求，太低了以后觉得不可靠，他说是这个问题。

　　我现在感觉将来财务中心的人应该是像我讲的那种团队，他更多是在做流程的一个改进，而不是直接替你去做账。当然那个也是有，但是我相信那个量很小，尤其我们待会儿看财务机器人之后可能会更加清楚，包括广东电信会计档案都电子化了，整个流程电子化程度非常高，自动化程度也非常高。你再去选这个说好像是一个工厂当中的工人来做所谓共享，我觉得是不合适的，一定要高中低对各种人才有一定的搭配。

　　大家也不用担心，好像有一个说法说财务人员由于自动化替代了以后，我们前途不太好。我完全不这么觉得，我觉得可能将来的行业差别很小，是一种融合性的差别，这是一种工作。如果你的这种会计或者财务专业知识能力特别强，我相信很多人都可以成为企业很好的管理者。以前说企业如果说是CFO最后当了CEO，这企业最后肯定要死了，但是我相信以后这个会有改进。

　　第五个，我们再看看共享服务中心的发展方向。

　　其实我觉得这就是大家可以抢着去干活。以前你做了财务共享中心，我们刚才也讲了数据、人才各方面，你都非常好了，那么这时候如果你不想去做业务的话，可能人家真觉得你价值不太大。

　　我觉得有几个方向，大家可以关注一下：

　　一个是更多全球化的共享中心，另外就是也绝对不会狭窄到只是一个财务，最好能够有很多业务的展现，而且如果我们有这种服务水平协议，对大规模人员管理的能力，实际上可以有很好的替代。还是举那个实际的例子，它全球大概有四万多人，可能有两万多人都在共享中心，它也是一个业务的共享中心，真正其他在前台做业务或者跑集装箱等等那个量是很少的，因为它全球每个地方总得有点人，除了那个以外全部集中在共享中心，所以我觉得这一定是发展的方向。另外就是在共享中心当中这种智能化进一步的提升，进行我们共享中心当中有大量的系统，但是这个，我们很快就进入到下一个环节了，就是做财务机器人。

　　因为做共享中心当中其实你发现系统很多，系统虽然多，还是天天用Excel表格，为什么？因为系统越多越乱，而且系统越多，你的工作量就越大，原来可能是手工干，可能画一张表都挺快，现在想取一个数都非常难、打开都得半天。

　　另外也证明一下，四大都有机器人，不是只有德勤才有。而且我刚才讲了，我们这个团队是在华南区直接给你做的，后面三个人都给你做，他们是直接做财务机器人的具体操盘，到那儿亲自给你做，跟别的机构还不一样。

　　这个基本的概念，我想先讲一讲，其实挺简单，就是现在能做的事并不多，但是能把刚才我们讲的所谓打开很多系统，这个人就不得不在这儿等着，你我想打开这个系统花半分钟时间，等这个数来了我再抠出来，再copy到Excel里面，我在算一算，这时候效率还是比较低的。

　　但是财务机器人可以帮你比较快速的，由我们原来比较机械化的、比较耗人工时间的事进行调整和整合。

　　当然具体怎么做，我还是建议大家在听完了我的概念之后跟我们再进一步的交流。但是这个东西现在能做的事，实际上我们也会把它分成三个主要的方面，一个我觉得就是一个流程性的，其实调整实际上真是一个流程的变化，但是你也把它当成以前我们做流程改进的概念。

　　我们也讲讲这个时间，因为有的时候大家可能紧迫感不太强，可能大家觉得财务机器人可能在微信里看看觉得特别好的，离我还是很遥远。但是真的离你不遥远，为什么这么说？你看看这个图就知道了。

　　咱们再想想互联网应该说真正在国内热起来还是三大门户，到现在可能十几年的时间。你再想云计算，你是不是觉得可能也就是前两年的事，但是我相信现在大型企业很多时候都是云模式。现在就是人工智能了、机器人，咱们到银行存钱都能看到机器人，机器人已经来了，所以应该说这个非常快，可能很快就能到大家身边了。

　　我们再看一下这个，就是对于效率的一个预测，我们现在对效率大概是这么一个说法，就是说未来10到20年，47%的就业都会被自动化、机械化所取代，所以大家考CMA证还是很重要的，一定要学管理会计，不能当一个会计，否则真不容易找着工作。

　　这就是我们现在，在一个机构正在做的东西，它现在银企对账、银企直接制单、网银支付。原来手工时间比较长，后来真正执行了以后提高非常多，而且不用有人在那儿看着，能够真正帮我们企业节约时间、提升效率。

　　在这块我把我们叫RPA和传统手工之间的差异再简单说一下，手工的其实我刚才讲了这个场景，但是系统很多，因为系统没连在一块，所以我要干的事有很多。

　　咱们为什么要做共享？肯定你是很多区域，每个区域的特点不一样，从内容上也有差异。比如现在营改增来了，说是做了营改增的咨询，其实一个是财政部分、税务总局的一些政策也在调整，另外咱们企业这么快进行转化，它可能很多东西没有准备好、系统也没有准备，这时候给我们增加了很多工作量，所以财务在月底非常忙。

　　我们也发现你设置多少人都不够，我们那个财务共享中心原来是八百人，很快一千人，你会发现增到多少人都不好使。

　　第二是系统建设，大家都知道一个系统建设不可能只为你自己某一个岗位的某一个功能进行系统建设、建一个新系统，这不可能，我们要建一个ERP的升级，可能恨不得提前两三年都有可能，前面咨询、后面设计再开发实施等等过程，而且不断跟你谈需求，谈来谈去最后你变另外的岗位了，那个需求生产出来可能还不是你想要的。

　　RPA正好在它们两个中间，当然这个东西你不敢说它是一辈子不变，跟我们CMA考生一样是一个身份的认证，RPA肯定会不断调整、不断变，起码在现在的时点上效率大大提升。我们做效率提升那个事情还不够惊人，在我头脑中应该是700%、800%，现在才200%，就是说要大家一起努力。

　　从RPA的角度来说，现在技术的支撑能力我们也是非常好了。这有一个成本效应，RPA是不是会一直存在？刚才我一直讲这个道理，系统越多越麻烦，你一定要有一个更加灵活、更加有效的机制帮你去减轻这个工作量，所以系统越多，后面的长尾全部靠RPA解决。

　　另外在技术实践上，比如我们怎么连接不同的应用，我们有有Excel、有word、有各种的pdf，这东西到底能不能连在一起，我们现在都能连在一起，包括将来可能跟我们合作以后都会有很多的提升，所以真正能够帮他们去改进提升的。

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